STRATĒĢISKĀS VADĪBAS PROCESI LATVIJAS MAZAJOS UZŅĒMUMOS
PROCESSES OF STRATEGIC MANAGEMENT IN SMALL LATVIAN COMPANIES

Jānis Rozenbergs
Rīgas Tehniskā universitāte, Latvija

Elīna Gaile-Sarkane, Dr.oec.
Rīgas Tehniskā universitāte, Latvija

Ievads

Stratēģisko lēmumu pieņemšanas procesu pētniecība pēdējās desmitgadēs ir ieguvusi būtisku vietu vadībzinātņu izpētē. Taču neskatoties uz milzīgo literatūras un pētniecības apjomu par vadības jautājumiem, stratēģisko lēmumu pieņemšanas procesu izpēte ir ierobežota. Nozīmīgi ir pētīt un secināt, cik liela ietekme ir stratēģisko lēmumu pieņemšanas procesam uz uzņēmuma panākumiem, kā arī kādi faktori un apstākļi ietekmē stratēģisko lēmumu pieņemšanas procesu. Jāpiebilst, ka stratēģisko lēmumu pieņemšanas procesu analīze iedalāma divās kategorijās: satura izpēte un procesu izpēte (Elabanna, Child, 2007). Satura izpēte ietver pašu stratēģiju analīzi, piemēram, uzņēmuma portfeļa vadības, diversifikācijas vai apvienošanās lēmumi. Savukārt, procesu izpēte pievērš uzmanību faktoriem, kas ietekmē stratēģisko lēmumu pieņemšanu un īstenošanu. Tieši procesu izpētei pēdējos gados aizvien vairāk tiek pievērsta pētnieku uzmanība.

Īpaša uzmanība pēdējos gados tiek pievērsta stratēģiskās vadības procesu pētniecībai mazos un vidējos uzņēmumos, kuri daudzās valstīs ir kļuvuši par ekonomikas attīstības virzītājspēku. Mazie un vidējie uzņēmumi dažādo valsts ekonomiku, dod jaunas darba vietas, rada jaunus un inovatīvus produktus un, pats galvenais, – ātrāk un elastīgāk reaģē uz ekonomikas izmaiņām, nodrošinot krīzes periodā zināmu valsts kopējās ekonomikas stabilitāti un attīstību.

Latvijā stratēģiskās vadības pētījumi ir ļoti ierobežoti, par lēmumu pieņemšanas procesiem Latvijas uzņēmumos un to ietekmi uz kompānijas sasniegumiem zināms vēl mazāk. Autoriem ir zināmi divi plašāki pētījumi, kas būtu attiecināmi uz analizējamo nozari un teritoriju:

1. 2003. gadā Gints Mednis un Diāna Tomberga ir veikuši stratēģisko vadības procesu izpēti Igaunijas un Latvijas vidējos un mazos uzņēmumos;
2. 2005. gadā Jānis Caune ir veicis pētījumu par konkurētspējīgo priekšrocību radīšanu un pārnešanu Latvijas uzņēmumos.

Ņemot vērā mazo uzņēmumu īpatsvaru Latvijas ekonomikā, uzņēmējdarbības globalizāciju, ekonomikas nestabilitāti un citus faktorus, ir ļoti svarīgi pētīt arī Latvijas mazajos uzņēmumos lēmumu pieņemšanas un stratēģiskās vadības procesus, jo vairāki pētījumi apliecina, ka ir vērojama pozitīva korelācija starp stratēģiskās vadības pielietojumu un kompānijas sasniegumiem, proti, tie uzņēmumi, kas izmanto stratēģiskās vadības instrumentus, ir konkurētspējīgāki, ar labākiem panākumiem gan finansiāli, gan stratēģiski.

Otra diskusija pētnieku vidū ir saistīta ar to, cik lielā mērā stratēģiskās vadības instrumenti, kas izmantoti lielajos uzņēmumos,  ir pielietojami mazajās kompānijās. Vairums stratēģisko instrumentu, kas radīti pagājušā gadsimta 70-80-jos gados, ir domāti lielajām korporācijām, kurām ir atšķirīgas struktūras, resursi, iespējas un stratēģijas nekā tas ir mazajām kompānijām.

Autori šajā pētījumā veiks stratēģiskās vadības procesu izpēti mazajos Latvijas uzņēmumos. Pētījuma objekts ir mazie uzņēmumi, bet priekšmets – stratēģiskā vadība. Autori pētījumā izmantoja sekojošas metodes: literatūras analīze, statistikas datu apkopojums un analīze, kā arī padziļinātās intervijas ar uzņēmumu vadītājiem.

1. Metodoloģija

Pētījums veikts 2011. gada novembrī, kad veiktas padziļinātas strukturizētas viens pret vienu intervijas ar 7 mazo uzņēmumu vadītājiem. Pēc Griffina un Hausera veiktajiem pētījumiem 1993. gadā, viens pret viens intervijas 7 respondentiem dod 85% ticamību iegūtajiem datiem (Ulrich, Eppinger, 2003). Uzņēmumi tika atlasīti pēc šādām pazīmēm: gada apgrozījums mazāks par 10 miljoniem eiro, darbinieku skaits nepārsniedz 25 cilvēkus un uzņēmums darbojas vismaz 2 gadus.  No aptaujātajiem 7 uzņēmumiem: 4 uzņēmumi darbojas pakalpojumu, bet 3 ražošanas nozarēs, un visi 7 uzņēmumi darbojas biznesā ilgāk kā 10 gadus. Līdz ar to var uzskatīt, ka šie uzņēmumi ir ar pieredzi un tradīcijām. Visi uzņēmuma vadītāji ir vienlaicīgi arī kompānijas īpašnieki vai līdzīpašnieki. Galvenais secinājums, veicot iegūto datu analīzi, ir, ka mazo uzņēmuma vadītāji izprot stratēģiskās vadības nozīmi uzņēmumu attīstībā un pat pielieto atsevišķas tā formas, taču tas ir neapzināts un nestandartizēts process.

2. Latvijas makroekonomiskās situācijas raksturojums

Pasaules finanšu krīze būtiski ir ietekmējusi Latvijas tautsaimniecību. IKP ir samazinājies par ¼ daļu, bezdarba līmenis ir pieaudzis gandrīz četras reizes. Krīzes dziļumu Latvijā pastiprināja ārējā sektora izteikta nesabalansētība, kas izveidojas straujas izaugsmes gados (Ekonomikas ministrija, 2010). Milzīga ārējā kapitāla ieplūde Latvijā nodrošināja strauju ekonomikas izaugsmi 2004.–2007. gadā, taču pamatā tika stimulēts iekšējais patēriņš, nevis uzņēmējdarbības attīstība. Rezultātā preču un pakalpojumu imports no ārvalstīm bija krietni lielāks nekā Latvijas kopējais produkcijas eksports. Šobrīd, pateicoties būtiskam iekšējā tirgus pieprasījuma kritumam (liels bezdarbs, algu samazinājums, kreditēšanas apjomu samazinājums, iedzīvotāju piesardzīgums) un importa samazinājumam, importa-eksporta saldo ir līdzsvarojies. Daudzi ražojošie uzņēmumi ir spējuši atrast jaunus eksporta tirgus, tādējādi kompensējot iekšējā tirgus pieprasījuma kritumu. Vidējā termiņā galvenais izaugsmes stimuls Latvijai ir jāsaista ar ražošanas attīstību un eksporta iespēju paplašināšanu. Tāpēc izšķiroša nozīme izaugsmes nodrošināšanai ir rūpniecības konkurētspējai kā starptautiskos, tā pašmāju tirgos (Ekonomikas ministrija, 2010). Būtiski Latvijas uzņēmumiem savu konkurētspējīgo priekšrocību veidot nevis uz lētu resursu pamata, bet gan uz inovācijām un jaunatklājumiem. Šāds uzņēmējdarbības modelis ir daudz vairāk saistīts ar stratēģisku lēmumu pieņemšanas procesu, tādējādi, autori uzskata, ka uzņēmumiem tā būtu laba un nepieciešama prakse izmantot stratēģiskās vadības metodes savas konkurētspējas nodrošināšanai.

Katru gadu Pasaules ekonomikas forums kopā ar Hārvarda Universitāti izstrādā visaptverošu valstu konkurētspējas indeksu. 2009. gadā Latvija ierindojās 68. vietā 131 valsts vidū. Globālais konkurētspējas indekss veidojas no 12 indikatoriem, kas raksturo valsts konkurētspēju noteicošos faktorus. Minētie faktori ir iedalīti trīs grupās: pamatprasības (institucionālās vides slogs, fiziskās infrastruktūras kvalitāte, makroekonomiskā stabilitāte, veselības un pamatizglītības stāvoklis), efektivitātes pastiprināšanas faktori (augstākās izglītības kvalitāte, preču tirgus efektivitāte, darba tirgus, finanšu tirgus efektivitāte, tehnoloģiju līmenis, tirgus lielums) un inovāciju un attīstības faktori (uzņēmējdarbības kvalitāte, inovācijas).

Latvijai pamatprasību apstākļi ir novērtēti labi, efektivitātes pastiprināšanas faktori viduvēji, bet inovāciju un attīstības faktori ļoti zemu. Piemēram, Igaunija pēc tehnoloģiju piesaistes rādītāja ir 29. vietā, kamēr Latvija tikai 88. vietā (Ekonomikas ministrija, 2009). Šī pētījuma kontekstā autorus interesē tieši trešā faktoru grupa. Inovācijas un uzņēmējdarbības attīstības kvalitatīvie aspekti ir noteicošais ekonomiskās attīstības faktors uz zināšanām balstītas ekonomikas modeļa veidošanā. Latvijai ir ļoti zems vērtējums gan pasaules valstu, gan arī mūsu kaimiņvalstu starpā. Īpaši jāatzīmē klasteru zemais attīstības līmenis (113. vieta), zemā pētniecības institūciju kvalitāte (66. vieta), kā arī vāja augstskolu un nozaru sadarbība pētniecības jomā (86. vieta). Pašreizēja krīze ir izgaismojusi Latvijas ekonomikas attīstības ievainojamību un konkurētspējas vājās pozīcijas globālajos tirgos. Tāpēc ekonomikas atveseļošanas problēma ir jārisina kompleksi ar konkurētspējas palielināšanas problēmām, kas savukārt nav iespējams bez esošā ekonomikas modeļa maiņas (Ekonomikas ministrija, 2009). Arī citā pētījumā, kas veikts 2011. gadā (Innovation Union Scoreboard), Latvija ir novērtēta viszemāk Eiropas dalībvalstu vidū, tomēr jāuzsver, ka inovāciju indeksā ietverto rādītāju pieaugums pēdējo piecu gadu laikā Latvijai ir 2,71%, kamēr ES vidējais rādītājs ir 0,85%. Latvijā ieguldījumu īpatsvars pētniecībā un attīstībā ir tikai 0,47% no IKP, kamēr Eiropas dalībvalstīs tas vidēji ir 2,01% no IKP (Ekonomikas ministrija, 2011).

Aplūkojot Latvijas uzņēmumu struktūru pēc formas un satura, ir redzams, ka Latvijā 2009. gadā dominējošie ir mikro un mazie uzņēmumi. 82,5% no visiem uzņēmumiem ir mikro uzņēmumi, kuros nav vairāk par 10 darbiniekiem un kuru apgrozījums nepārsniedz 2 miljonus eiro gadā, savukārt mazie uzņēmumi ir 14,1%, kur darbinieku skaits nav lielāks par 25, bet apgrozījums nepārsniedz 10 miljonus eiro gadā (Ekonomikas ministrija, 2011). Pēc juridiskās formas lielākais daudzums uzņēmumu ir sabiedrības ar ierobežotu atbildību, zemnieku saimniecības un individuālie komersanti (Lursoft, 2010). Līdz ar to var secināt, ka uzņēmumu struktūra Latvijā ir sadrumstalota. Savukārt, rēķinot uzņēmumu skaitu uz 1000 iedzīvotājiem, šis rādītājs būtiski atpaliek no Eiropas Savienības rādītājiem, lai gan pēdējos gados tas ir pieaudzis gandrīz divas reizes (2001. gadā Latvijā 17 uzņēmumi/1000 iedzīvotāji; 2009. gadā 32 uzņēmumi uz 1000 iedzīvotājiem,  ES 51 uzņēmums/1000 iedzīvotāji) (Ekonomikas ministrija, 2011).

Latvijas dibināto–likvidēto uzņēmumu (SIA) statistika rāda, ka pirmajos SIA darbības gados ir desmitkārtīgs pārsvars dibinātajiem uzņēmumiem pār likvidētajiem, taču tālāk proporcija mainās apgrieztā veidā. Šobrīd no 105 442 aktīviem Latvijas (sabiedrība ar ierobežotu atbildību) uzņēmumiem tikai 15 760 ir vecāki par 15 gadiem, bet 49 041 uzņēmums ir jaunāks par 6 gadiem (Lursoft, 2010). Pēc autoru domām, uzņēmumu dzīves cikls Latvijā ir īss, salīdzinot ar citu valstu uzņēmumiem. Tam varētu būt šādi iemesli:

• salīdzinoši īsa uzņēmējdarbības pieredze;
• pēdējos divdesmit gados Latvija ir piedzīvojusi divus nopietnus finanšu satricinājumus: Krievijas krīze (20. gs. 90-to gadu beigās) un vispasaules finanšu krīze (2008.–2010. g.);
• skaidras valsts ekonomikas politikas trūkums;
• stratēģiskās vadības instrumentu reta pielietošana uzņēmuma pārvaldībā;
• globalizācijas procesi, kas veido konkurenci starptautisku un līdz ar to agresīvu.
• apzināts process, kura ietvaros dibina un likvidē uzņēmumus fiktīviem darījumiem.

Ņemot vērā makroekonomisko dinamiku, Latvijas tautsaimniecības vājo konkurētspēju, īpašo uzņēmuma struktūru (liels daudzums mikro un mazo uzņēmumu), uzņēmuma vadītāju individuālos parametrus (izglītība, pieredze, atbildība) un lēmuma pieņemšanas kultūru, ir svarīgi izprast stratēģiskās vadības procesus Latvijas mikro un mazajos uzņēmumos.

3. Stratēģiskās vadības procesi mazajos uzņēmumos

Stratēģiskā vadība ļauj uzņēmumam būt iniciatoram, nevis pasīvam vērotājam savas nākotnes veidošanā, un tādējādi kontrolēt savu likteni. Pētījumu rezultāti rāda, ka organizācijas, kas izmanto stratēģiskās vadības principus, gūst lielāku peļņu un ir veiksmīgākas nekā tās, kuras to nedara. Veiksmīgi uzņēmumi veic sistemātisku plānošanu, lai sagatavotos iekšējās un ārējās vides izmaiņām nākotnē (Caune, Dzedons, 2009).

Ir veikti vairāki pētījumi, kuros ir analizēti faktori, kas ietekmē mazo uzņēmumu stratēģiskos procesus. Autori šajā pētījumā ir izvēlējušie zinātnieka Sandu apkopotos raksturīgākos parametrus mazo un vidējo uzņēmumu stratēģijām:

• vairums mazo uzņēmumu pielieto intuitīvi veidojušās stratēģijas, kuras nav nekādā veidā formalizētās uzņēmumā darbībā un tās pārsvarā izriet no uzņēmēja redzējuma par nākotnes attīstību;
• stratēģiskās izvēles veidojas, izejot no uzņēmēja personības: personiskajām īpašībām, vērtību sistēmas, nākotnes mērķiem;
• stratēģijām ir maza ietekme uz organizācijas struktūru. Kompānijas saglabā kompaktumu, izveidojot tikai nepieciešamās darba vietas uzņēmuma darbības nodrošināšanai;
• mazās organizācijās ļoti svarīga ir mērķu sasaiste ar organizācijai pieejamajiem resursiem, kas ir ierobežotāki nekā lielajām organizācijām. Līdz ar to mērķiem ir vēlams būt reāliem un ticamiem;
• plānošanas horizonti maziem uzņēmumiem ir īsāki nekā lielajiem uzņēmumiem nestabilas ārējās vides dēļ;
• mazajiem uzņēmumiem būtiski ir spēt iespējami ātri reaģēt uz tirgus izmaiņām, tādējādi izmantojot iespējas ko tas sniedz;
• ir izteikta tendence mazajiem uzņēmumiem specializēties noteiktu aktivitāšu veikšanā (Lobontiu, 2002).

Autoru veiktajā pētījumā visi uzņēmuma vadītāji atzina būtisku intuīcijas lomu stratēģisku lēmumu pieņemšanas procesā. Taču, ņemot vērā visu uzņēmumu dzīves ciklu (vairāk nekā 10 gadi), visi arī atzīst, ka ir uzkrāta milzīga praktiskā biznesa pieredze un ka intuīcija nav tikai sajūtas vai cerības, bet tā ir pieredzes un sajūtu kombinācija. Atsevišķi vadītāji uzsvēra, ka vēlētos samazināt intuīcijas lomu lēmumu pieņemšanas procesā, attīstīt uzņēmuma datu apkopošanas un analīzes sistēmas, lai varētu iegūt analītisku informāciju nākotnes lēmumu pieņemšanā. Īpaši šādu vēlmi akcentēja ražošanas uzņēmumi, lai varētu precīzāk veikt izmaksu kalkulācijas.  Kādā no nākamajiem pētījumiem būtu interesanti analizēt intuīcijas lomu un sekas uzņēmumos ar īsāku darbības laiku, tādējādi salīdzinot rezultātus starp jaunajiem un vecajiem uzņēmumiem. Teorētiķi atzīst, ka uzņēmuma sākuma attīstības ciklā uz intuīciju balstītas stratēģijas ir pieļaujamas un pat piemērotas, bet, augot oragnizācijai, būtu nepieciešams formalizēties gan uzņēmuma struktūrā, gan stratēģiskajā procesā (Lobontiu, 2002; Miller un Toulouse, 1986). No intervijām var secināt, ka Latvijas mazie uzņēmumi tomēr neiet šo formalizēšanās ceļu, paliekot pie intuīcijas un vadītāja, kā galvenā virzītājspēka. Pētījuma autori uzskata, ka intuīcija ir un būs viens no dominējošiem lēmumu pieņemšanas aspektiem mazajos uzņēmumos, taču pakāpeniski būtu nepieciešams uzņēmumiem palielināt analītisko instrumentu lomu lēmumu pieņemšanas procesā.

MakGregors (MacGregor, 1999) uzskata, ka mazā uzņēmuma lielākais trumpis ir elastība, bet tajā pašā laikā tas var būt arī uzņēmuma „ Ahilleja papēdis”, jo, steidzot realizēt tirgus dotās iespējas, uzņēmums var pazaudēt savu stratēģisko fokusu.

Visi aptaujātie uzņēmumi par savu priekšrocību uzskata spēju maksimāli ātri un precīzi reaģēt uz klientu vēlmēm. Vadītāji uzsver, ka pievērš lielu lomu klientu atsauksmēm, izdarot attiecīgos secinājumus un pieņemot nākamos lēmumus. Bieži atgriezeniskās saites laikā iegūtās informācijas rezultātā uzņēmums nonāk pie jaunu produktu vai pakalpojumu attīstīšanas idejām. Pārsteidzoši, bet lielu lomu vadītāji pievērš elektroniskajiem medijiem, meklējot jaunākās tendences savas nozares ietvaros citviet pasaulē un analizējot to pielietošanas iespējas vietējos tirgos.

Džeins (Jain) uzsvēris, ka uzņēmuma stratēģiskās plānošanas efektivitāti iespaido organizācijas spēja paredzēt ārējās vides izmaiņas. Dafts un Veiks (Daft, Weick) secinājis, ka, jo kompleksāka un mainīgāka ārējā vide, jo lielāks ir personiski (vadītāja, darbinieku) iegūtās informācijas īpatsvars, turklāt Hammers Spekts (Hammers Specht) uzskata, – jo mazāka kompānija, jo vairāk datu iegūšanā izmanto personisko pieeju (Lobontiu, 2002).

Autori savā pētījumā guva apliecinājumu, ka galvenais informācijas iegūšanas avots ir uzņēmuma vadītāja un darbinieku gūtā informācija no klientiem, sadarbības partneriem, kā arī asociācijām. Visi atzīst, ka šī informācija netiek sistematizēta un saglabāta nākotnes izmantošanai. Tā uzkrājas cilvēku prātos un pastāv risks, ka, mainoties vadītājam vai vidējā līmeņa darbiniekiem, informācija var tikt zaudēta. Taču uzņēmēji to neakcentēja kā problēmu, jo paši dzīvo līdzi uzņēmumam un par visu ir lietas kursā. Pēc autoru domām, arī mazajiem uzņēmumiem būtu nepieciešama datu apstrādāšanas un uzglabāšanas sistēma, tādējādi palielinot vēsturisko datu nozīmi lemšanas procesā un mazinot cilvēka atmiņas efektu. Viens no vadītājiem atzina, ka viņa izdzīvošanas formula krīzes periodā bija konsultantu piesaiste, ar mērķi veikt precīzu ārējo un iekšējo tirgu analīzi, nosakot iespējamās attīstības tendences, tādējādi uzņēmumam ir pietiekoši skaidra nozares iespējamā attīstība. Tas ļauj uzņēmumam izvirzīt skaidrākus mērķus un pieņemt atbilstošākus lēmumus. Lielākā daļa respondentu ir kādas nozares asociācijas biedri. Darbojoties asociācijās, tiek iegūti jauni kontakti, klienti, nozares informācijas materiāli, tiek veidotas likumdošanas iniciatīvas. Viens no vadītājiem ir arī pasūtījis specializētu pētījumu uzņēmuma vajadzībām jaunu produktu ieviešanai, kas ir palīdzējis labāk izprast tirgus vajadzības. Kopumā vērtējot vadītāju informētību par ārējās vides izmaiņām, par nozares attīstību, par konkurentu darbībām u. c. faktoriem, kas iespaido uzņēmumu, var uzskatīt, ka uzņēmēji labi pārzina savas nozares aktualitātes un ir spējīgi laicīgi reaģēt uz tās izmaiņām.

Vairāki autori uzsver vadītāja personības lomu maza uzņēmuma vadīšanā. No vairākiem pētījumiem (Robinson un Pearce, 1984; Papadakis, et al, 1998, Elbanna un Child, 2007; Baum un Wally, 2003) var secināt, ka vadītāji mazos uzņēmumos vispirms paļaujas uz savām zināšanām un pieredzi un maz iesaista citus cilvēkus lēmumu pieņemšanas procesos. Interviju rezultāti apliecina, ka lēmumu pieņemšanas process ir centralizēts, proti, visus nozīmīgos stratēģiskos lēmumus pieņem vadītājs. Lai gan visi atzīst, ka sagaida priekšlikumus no padotajiem, taču var nojaust, ka tā ir formalitāte. Atsevišķi vadītāji atzīst, ka ir deleģējuši operatīvā (funkcionālā) līmeņa lēmumu pieņemšanu vidējā līmeņa vadītājiem, tomēr vēlas palikt informēti par visu, kas notiek uzņēmumā. Autori skaidro šo centralizēto lēmumu pieņemšanas tendenci sekojoši:

• vairums mazo uzņēmumu vadītāji ir arī vienlaicīgi īpašnieki un līdz ar to uzņēmuma liktenis ir personiskas atbildības jautājums;
• vadītājiem ir zems uzticēšanās līmenis citiem cilvēkiem, valda uzskats, ka vienīgi es zinu vislabāk, vienīgi es esmu motivēts, vienīgi es varu paļauties uz sevi;
• iespējama arī vēsturisko plānveida ekonomikas apstākļu ietekme;
• lielākā daļa no vadītājiem nav biznesa vadības izglītības, līdz ar to tie pieņem lēmumus un veido organizācijas struktūru atbilstoši savai izpratnei.

Apkopojot vairākus pētījumus (Verreyne, 2006; Dameron un Torset, 2009; Mintzberg, 1973; Quinn, 1978; Harris, et al  2000; Kargar un Parnell, 1996), var konstatēt, ka stratēģiskā vadīšana var kļūt arī mazāk formāls process, it sevišķi mazajos uzņēmumos, proti, stratēģija var veidoties soli pa solim procesā, sekojot nospraustajai vīzijai un pielāgojoties ārējai videi. Teorētiķi ir secinājuši, ka stratēģija var būt plānota (formālais process) un tā var arī veidoties no ikdienas taktiskajiem lēmumiem. No veiktajām intervijām, kā arī autoru veiktās izpētes 2011. gadā (Rozenbergs, Gaile-Sarkane, 2011), var secināt, ka vairumā gadījumu Latvijas mazajos uzņēmumos stratēģijas veidojas no ikdienas pieņemtajiem un realizētajiem lēmumiem.

Pētījuma autori ir konstatējuši, ka aptaujātie vadītāji izprot stratēģiskās vadīšanas lomu un funkcijas, visbiežāk minot, ka tā ir saistīta ar jaunu darbības virzienu, produktu un tirgu attīstību, nozares esošo un nākotnes tendenču analīzi, kā arī resursu izvietošanu atbilstoši situācijai.

Tikai vienam uzņēmumam ir rakstiski definēta uzņēmuma vīzija, kamēr pārējie ir nosprauduši vidēja termiņa mērķus un pakārto ikdienas lēmumus tiem. Mērķi pārsvarā ir definēti vispārīgi, bez konkrēti izmērāmiem lielumiem, jo pēdējo gadu pieredze liecina, ka nesasniegto mērķu īpatsvars ir lielāks un līdz ar to zūd jēga. Arī mērķi nav definēti rakstiski, vien pārrunāti vidējā vadītāju līmeņa sapulcēs, turklāt neviens no uzņēmumiem neveic vidēja termiņa un operatīvā gada mērķu skaidrošanu uzņēmuma darbiniekiem. Autori, tāpat kā citi pētnieki (Adamoniene, Andriuscenka, 2007), uzskata, ka būtu nepieciešama precīzāka un izmērāma mērķu definēšana, turklāt būtiski ir mērķus skaidrot visiem uzņēmuma darbiniekiem, it sevišķi, ja vairums vadītāju atzīst, ka atalgojums ir saistīts ar uzņēmuma panākumiem un finanšu rezultātiem.

Secinājumi un priekšlikumi

Pētījuma gaitā autori izdarījuši turpmāk minētus secinājumus un priekšlikumus.

1. Kopumā mazo uzņēmumu vadītāji izprot stratēģiskās vadības lomu un nozīmi uzņēmuma attīstībā.
2. Uzņēmēji atzīst, ka liela loma lēmumu pieņemšanas procesā ir vadītāju intuīcijai, taču tajā pašā laikā norāda, ka tā veidojusies ilgā darbības periodā, uzkrājoties ievērojamai pieredzei. Atsevišķi vadītāji (it sevišķi ražošanas uzņēmumi) norāda, ka vēlētos attīstīt datu apstrādes programmas ar mērķi uzkrāt un analizēt dažādus datus, lai palielinātu analītiskās informācijas lomu lēmumu pieņemšanā. Arī pētījuma autori uzskata, ka intuīcija ir un būs viens no dominējošiem lēmumu pieņemšanas aspektiem mazajos uzņēmumos, taču pakāpeniski būtu nepieciešams uzņēmumiem palielināt analītisko instrumentu lomu lēmumu pieņemšanas procesā.
3. Uzņēmēji lielu lomu pievērš klientu apmierinātībai un priekšlikumiem par viņu vēlmēm, jo mazo kompāniju konkurējošā priekšrocība visbiežāk ir maksimāla klientu vēlmju apmierināšana un pielāgošana. Vadītāji atzīst, ka seko elektroniskajos masu saziņas līdzekļos līdzi nozares tendencēm citviet pasaulē un analizē to pielietošanas iespējas vietējos tirgos. Kopumā var novērot, ka uzņēmēji priekšroku dod personiski iegūtai informācijai, kas skar viņu nozari un uzņēmumu.
4. Tikai vienam no intervētajiem uzņēmumiem ir rakstiski definēta uzņēmuma vīzija, pārējiem tā ir galvā noformulēta ideja, uz ko vajadzētu tiekties. Uzņēmēji atzīst, ka nepievērš arī lielu lomu mērķu definēšanai, tā vietā organizējot uzņēmuma vadības sapulces, kurās tiek pārrunāti nākamie operatīvie uzdevumi. Lai gan visi atzīst, ka atalgojums ir sasaistīts ar uzņēmuma sasniegumiem, tomēr autoriem nav skaidrs veids, kā iespējams šos panākumus izvērtēt un atzīmēt, ja uzņēmumam  trūkst skaidri definēti un izmērāmi mērķi un uzdevumi. Autori pieļauj, ka vairumā gadījumu uzņēmuma vadība, premējot darbiniekus, vadās no subjektīvajiem kritērijiem un finansiālajiem panākumiem iepriekšējā periodā. Autori uzskata, ka būtu nepieciešams veltīt lielāku uzmanību vidēja termiņa un operatīvā gada mērķu definēšanai, skaidrošanai darbiniekiem un izmantošanai atalgojuma sistēmas veidošanai.
5. Problēma, kas vērojama visos intervētajos uzņēmumos, ir saistīta ar informācijas apstrādi un uzglabāšanu. Proti, neviens no uzņēmumiem nav izveidojis sistēmu, kurā tiek ievadīta un uzglabāta iegūtā informācija par klientiem, viņu vēlmēm, ieteikumiem utt. Informācija tiek uzglabāta darbinieku un vadītāju galvā, kas var radīt risku tās zaudēšanai gadījumā, ja kāds no tās turētājiem vairs nav saistīts ar uzņēmumu. Autoruprāt, ir nepieciešams pievērst uzmanību informācijas savākšanai, uzglabāšanai un apstrādei.
6. Lēmumu pieņemšanas process mazajos uzņēmumos ir centralizēts, proti, visus galvenos lēmumus pieņem uzņēmuma vadītājs. Atsevišķi vadītāji ir deleģējuši operatīvo lēmumu pieņemšanu un realizāciju vidējā līmeņa vadītājiem, taču joprojām vēlas saglabāt pilnīgu informētību par notiekošo.
7. Mazajos uzņēmumos liela loma kompānijas veiksmīgai vadīšanai ir vadītāja personībai: izglītībai, pieredzei, rakstura īpašībām, komunikācijas un prezentācijas spējām utt. Pētījumā var konstatēt, ka mazo uzņēmumu vadītāju izglītība vairumā gadījumu nav biznesa vadības nozarē, līdz ar to uzņēmuma vadības zināšanas un iemaņas tie apgūst caur gūto pieredzi.
8. Visbiežāk mazajos uzņēmumos stratēģijas veidojas no ikdienas lēmumiem soli pa solim šādu iemeslu dēļ: ārējā vide ir ļoti mainīga, uzņēmumi cenšas iespējami ātri reaģēt uz tirgus izmaiņām, kā arī uzņēmums attīstās, darot lietas, nevis domājot kā būtu pareizi tās darīt.
9. Būtu nepieciešams turpināt pētījumus par mazo uzņēmumu lēmumu pieņemšanas procesiem Latvijā un stratēģiskās vadības  pielietojamību tajos.

Literatūras saraksts

Adamoniene, R., Andriuscenka, J. (2007). The Small and Medium-Sized Enterprises: The Aspects Of Appliance the Principles Of Strategic Management. Economic and Management, vol.12.

Baum, J. R., Wally, S. 2003. Strategic Decision Speed and Firm Performance. Strategic Management Journal,  vol. 24, p. 1107–1129.

Caune, J., Dzedons, A. (2009). Stratēģiskā Vadīšana. Otrais izdevums. Rīga: Lidojošā zivs, lpp. 379.

Caune, J. (2005). Konkurētspējīgās Priekšrocības Radīšanas, Attīstīšanas un Pārnešanas Metodika Latvijas Uzņēmumos: PhD thesis. Rīga: Latvijas Universitāte, lpp.188.

Dameron, S., Torset, Ch. (2009). Strategists in an Uncertain World: Practices and Tool to Face Tensions. in Strategic Management Society Annual Conference, Washington, USA, October 2009.

Elbanna, S., Child, J. (2007). The Influence of Decision, Environmental and Firm Characteristics on the Rationality of Strategic Decision-Making. Journal of Management Studies, p. 562–591.

Harris, S., Forbes, T., Fletcher, M. (2000). Taught and enacted strategic approach in young enterprises. International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research 6 (3), p. 125–144.

Kargar, J., Parnell, J. A. (1996). Strategic Planning Emphasis and Planning Satisfaction in Small Firms: an Empirical Investigation. in Journal of Business Strategies, 13 (1), p. 42–64.

Latvijas Republikas Ekonomikas ministrija (2009). Informatīvais Ziņojums par Ekonomikas Atveseļošanas Politikas Virzieniem Vidēja Termiņa Periodā. [web]. Rīga. [skatīts 03.08.2010.]. Online: http://www.latforin.lv/fileadmin/portals/image/faili/Informativs_zinjojums.pdf

Latvijas Republikas Ekonomikas ministrija (2010). Ziņojums par Latvijas Tautsaimniecības Attīstību. [web]. Rīga. [skatīts 03.11.2010.]. Online: http://www.em.gov.lv/images/modules/items/tsdep/zin_2010_1/2010_jun.pdf

Latvijas Republikas Ekonomikas ministrija (2011). Ziņojums par Latvijas Tautsaimniecības Attīstību. [web]. Rīga. [skatīts 27.11.2011.]. Online: http://www.em.gov.lv/em/2nd/?cat=30353

Lobontiu, G. (2002). Strategies and Strategic Management in Small Businesses, MPP Working Paper No.15/2002.

MacGregor, D. (1999). “Leadership and Strategy Challenges:, in: F. Dawes (ed.), Small Business Management, Dublin: Blackhall Publishing, p. 139–169.

Mednis, G., Tomberg, D. (2003). Strategic Management in Baltic SMEs: Applying the Strategy-as-Pratice Perspective: master thesis. Jonkoping International Business School. Jonkoping, p. 51.

Miller, D., Toulouse, J-M. (1986). Strategy, Structure, CEO personality and performance in small firms. American Journal of Small Business, vol.10, p. 47–62.

Mintzberg, H. (1973). Strategy-making in Three Modes, California Management Review 6 (2), p. 44–53.

Papadakis, V. M., Lioukas, S., Chambers, D. (1998). Strategic Decision-Making Processes: The Role of Management and Context. Strategic Management Journal, vol.19, p. 115–147.

Reģistrēto un likvidēto Uzņēmumu reģistra un Komercreģistra subjektu sadalījums pēc to uzņēmējdarbības formas. [web], Rīga, 2011 [skatīts15.08.2011]. Online:http://www.lursoft.lv/lursoft-statistika/Registreto-un-likvideto-Uznemumu-registra-un-Komercregistra-subjektu-sadalijums-pec-to-uznemejdarbibas-formas&id=21

Robinson, R. B., Pearce II, J. A. (1984). Research Trust in Small Firm Strategic Planning, Academy of Management Review, Vol.9, No.1, p. 128–137.

Rozenbergs, J., Gaile-Sarkane, E. (2011). Strategy-making Process in Small Latvian Companies: Theory and Praxis, in First International Scientific-Practical Conference of the Latvian Ergonomics Society “Contemporary Ergonomics and Business 2011”. Riga, Latvia, 7^th October, 2011.

Quinn, J. B. (1978). Strategic Change: `Logical Incrementalism`, Sloan Management Review, p. 7–21.

Ulrich, K. T., Eppinger S. D. (2003). Product Design and Development. Third Edition. New York. McGraw Hill, p. 366.

Statistika par sabiedrību ar ierobežotu atbildību darbību atkarībā no to vecuma. [web], Rīga, 2011, [skatīts20.08.2011]. Online: http://www.lursoft.lv/lursoft-statistika/Statistika-par-sabiedribu-ar-ierobezotu-atbildibu-darbibu-atkariba-no-to-vecuma&id=155

Verreynne, M-L. (2006). Strategy-making Process and Performance in Small Firms. Journal of Management and Organization, vol.12, p. 209–222.

Inga Pūre SABIEDRISKO ATTIECĪBU ATTĪSTĪBA LATVIJĀ: PROFESIONALIZĀCIJAS PERIODS

Ernests Saulītis PUBLISKĀS PERSONAS CIVILTIESISKĀ VALDĪJUMA PROBLEMĀTIKA LATVIJĀ