|
|
|
|
|
|
|
| Under modern conditions rapid changes occur in all spheres of life, in all systems and subsystems. Organisations being part of the society also have to undergo certain changes. They are changing both their internal environment, its elements and processes, as well as their relationships with the external environment. The issues of organisational culture are most topical in Latvia, as during the transfer to the market relations the relationships between the employer and employee are altering as well. Changes take place both in culture and communication pattern, as the system of common values formed by culture, in its turn, forms one or another communication network which incorporates the features of that culture. The study of communication problems is often connected with the study of organisational culture. The aim of the article is to define the trends of organisational culture and changes in communication. The research done confirms that organisational culture and changes in communication trends are similar which proves that organisational culture and inner communication are closely interrelated. Bureaucratic culture emerging in 2010 both in state and municipal establishments, as well as in private enterprises, had a negative impact on communication in all the surveyed organisations. |
|
Atslēgas vārdi: iekšējā komunikācija, organizācijas kultūra, kultūras veids, kultūras profils. |
Organizācija ir sistēma, kura pārstrādā informāciju; veicot šo funkciju, ir liela nozīme kā organizācijas faktoriem, tā arī individuālajiem faktoriem. Organizācijas faktori veido vienu vai citu komunikācijas tīklu. Ņemot vērā, ka komunikācija organizācijā pārsvarā notiek starp indivīdiem, individuālo faktoru nozīme izpaužas interpretācijas īpatnību tīklā.
Komunikācijas problēmu izpēte organizācijās ir raksturīga organizāciju procesu analītiķu darbiem, sākot ar 20. gadsimta 40. gadiem (Barnard, 1938). Astoņdesmitajos gados komunikācijas izpēte lielā mērā bija saistīta ar interesi par organizācijas kultūru. Tas raksturojams ar to, kā organizācijas kultūra piedāvā tās darbiniekiem kopējo jēdzienu sistēmu, kura kalpo par komunikācijas un savstarpējās izpratnes pamatu. Tādā veidā organizācijas kultūra veido kontekstu, kurš atvieglo gan informācijas kodēšanu, gan interpretāciju. Katra organizācija veido savu īpašu kultūru ar valodas, paražu un komunikācijas stila palīdzību (Morgan, 1986).
Kaut arī organizācijas kultūras definīcijas ir vairākas, visi autori atzīst, ka kultūra ir nepieciešamais organizācijas dzīvības potenciāls, „organizācijas darbinieku pamatpriekšstatu, vērtību un normu kopums, kurš veidojas ārējās vides adaptācijas un iekšējās vides integrācijas problēmu risināšanas gaitā” (Shein, 2004). Komunikācija palīdz organizācijai risināt iekšējās integrācijas un ārējās adaptācijas uzdevumus, organizācijas kultūras kontekstā nozīmīgāka ir iekšēja komunikācija (Dubkēvičs, 2009).
Organizācijas kultūras jautājums Latvijas reālijās ir samērā jauns, bet ļoti aktuāls, jo, pārejot uz tirgus attiecībām, mainās attiecību sistēma starp darba devēju un darba ņēmēju, sociālo vērtību un komunikācijas sistēma. Tomēr darbinieku pamatpriekšstati, attieksme pret darbu, rezultātiem, vadību bieži vien mainās daudz lēnāk, nekā to gribētu redzēt organizāciju vadība. Tieši tādēļ viens no konkurētspējas nosacījumiem šodien ir zināšanas un izpratne par cilvēku uzvedību, par attiecību apzinātiem un neapzinātiem aspektiem un spēja analizēt to, kas var notikt starp cilvēkiem, sadarbojoties grupās, pieņemot lēmumus un sadalot rezultātus (Gorbaceviča, 2009). Lai izprastu to, ir jāpēta organizācijas kultūra.
Kultūras novērtēšana ir pirmais solis pārmaiņu procesā, tāpēc kultūras diagnostika ekonomiski attīstītajās valstīs kļuvusi par svarīgu organizācijas konsultantu nodarbošanos.
Organizācijas kultūras un komunikācijas procesu nozīmes palielināšanās ir sarežģījumu un neparedzētās ārējās ietekmes rezultāts.
Šodienas situācijā, kad lielākā daļa no uzņēmumiem jūt krīzes ietekmi, aktuālas ir tādas problēmas kā darbinieku neuzticība, pesimisms, demotivācija, konflikti, bažas, ko rada nenoteiktība un augsta stresa līmenis. Organizācijas kultūras izpratne šajā gadījumā palīdz ne tikai apzināties problēmas, bet veikt nepieciešamas izmaiņas, saskaņojot izmaiņu stratēģiju ar organizācijas kultūru.
Mūsu valsts sociāli ekonomiskās sistēmas transformāciju vēl joprojām apgrūtina jaunās vadības sistēmas izveidošanas grūtības, jo izmaiņas skar ne tikai ekonomiskus, bet arī kultūras jautājumus. Ārējo resursu nepieciešamība liek pievērst uzmanību jaunu organizācijas iekšēju resursu meklējumiem, tai skaitā komunikācijas procesu pilnveidošanai.
Organizācijas ir arī spiestas pielāgoties apkārtējai videi, mainīties atbilstoši tās izmaiņu dziļumam un ātrumam. Visātrāk izmaiņas notiek tieši informācijas jomā, tāpēc nepareiza iekšēja komunikācija var organizācijai izraisīt dažādas negatīvas sekas gan īstermiņā, gan ilgtermiņā (Dubkēvičs, 2009).
Galvenais organizācijas kultūrā ir tas, ka tā ir spējīga mazināt kolektīvās nenoteiktības līmeni, nodrošināt organizācijas veselumu uz izšķirošo vērtību un normu pamata un atspoguļot organizācijas attīstības perspektīvu. Organizācijas kultūra veido tās darbiniekiem kopējo jēdzienu sistēmu, kura kļūst par komunikācijas un savstarpējās izpratnes pamatu.
Dotajā rakstā tika apskatītas organizācijas kultūras izmaiņas Daugavpils pilsētas un novada organizācijās laika periodā no 2004. līdz 2010. gadam.
Šajā laika posmā tika veiktas trīs aptaujas: 2004., 2008. un 2010. gadā. 2004. gadā aptauja tika veikta 44 valsts un pašvaldību iestādēs (n=560 cilvēki) un 24 privātos uzņēmumos (n=234 cilvēki); 2008. gadā – 39 valsts un pašvaldību iestādēs (n=483 cilvēki) un 28 privātos uzņēmumos (n=255 cilvēki); 2010. gadā – 40 valsts un pašvaldību iestādēs (n=416 cilvēki) un 37 privātos uzņēmumos (n=242 cilvēki).
Organizācijas kultūras vērtēšanai tika izmantota Kima Kamerona (Kim Cameron) un Roberta Kvinna (Robert Quinn) rāmjveida konstrukcija – organizācijas kultūras vērtēšanas instruments (Organizational Culture Asessment Instruments). Šī metode tika izmēģināta vairāk nekā tūkstoš organizācijās un pierādīja spēju paredzēt organizācijas darbības radītājus (skat. 1. attēlu).
|
| 1. att. Konkurējošo vērtību rāmjveida konstrukcija (Avots: Cameron and Quinn, 1999). |
Metodes autori izdalīja divus galvenos rādītājus (mērījumus), kuri ļauj sadalīt indikatorus četrās grupās vai kvadrantos (katrs balstās uz atšķirīgām vērtībām, katram piemīt savs organizācijas efektivitātes indikatoru saraksts un „komunikācijas kultūra” (Herbst, 2007)).
Viens rādītājs atdala efektivitātes kritērijus, kuri ir saistīti ar elastību, diskrētumu un dinamismu, no kritērijiem, kuri akcentē stabilitāti, kārtību un kontroli. Citiem vārdiem, organizācijas efektivitāte var balstīties uz spējām mainīties un adaptēties ārējai videi. Savukārt, valsts un pašvaldību iestāžu efektivitāte balstās uz spējām nodrošināt stabilitāti, paredzamību un strukturālu pastāvīgumu.
Otrais rādītājs atdala efektivitātes kritērijus, kuri uzsver iekšējo orientāciju, integrāciju un vienotību no kritērijiem, kuri asociējas ar ārējo orientāciju, diferenciāciju un konkurenci. Komunikācijas ziņā šis radītājs saistīts ar organizācijas saliedētību un saskaņotību vienā polā un organizācijas sakaru trūkumu – otrā.
Citiem vārdiem, veidojas četras kritēriju grupas, kuras nosaka organizācijas vadošās vērtības. Abu polu galvenās vērtības noliedz viena otru: elastība ir pretrunā ar stabilitāti, iekšējā orientācija ir pretrunā ar ārējo. Rezultātā abi radītāji (mērījumi) veido kvadrantus, kuri noliedz viens otru. Kvadranti, kuri atrodas uz diagonāles konkurē savā starpā.
Organizācijas kultūras vērtēšanas metodika ļauj novērtēt gan esošo kultūru, gan to, kādu kultūru vēlas redzēt darbinieki perspektīvā. Esošās un vēlamās kultūras atšķirību līmenis norāda uz to, cik lielā mērā darbinieki ir apmierināti ar esošo kultūru. Neapmierinātību var ietekmēt dažādas organizācijas komponentes: motivācijas sistēma, kura ne vienmēr atbilst esošai kultūrai, līderības stils un personālvadība. Kopumā tās komponentes tiek īstenotas vienā vai citā komunikācijas kultūrā. Citiem vārdiem sakot, neapmierinātība ar esošo organizācijas kultūru ir neapmierinātība ar esošo komunikācijas kultūru.
2004., 2008. un 2010. gada organizācijas kultūras analīze ļauj konstatēt izmaiņu tendences valsts un pašvaldību iestādēs un privātajos uzņēmumos.
Veicot analīzi, atseviķi tika vērtētas valsts un pašvaldību iestādes un privātie uzņēmumi. Pamatojot šo pieeju, jāuzsver, ka valsts iestādēm ir raksturīga lielāka pastāvība, kura nodrošina tām stabilu darbību un liecina arī par politisku stabilitāti. Savukārt, privātuzņēmumi straujāk reaģē uz ārējās vides izmaiņām; spēja tam sekot liecina par uzņēmuma dzīvotspēju un konkurētspēju.
|
| 2. att. Valsts un pašvaldību iestāžu esošās kultūras profili 2004., 2008. un 2010. gadā, balles (Avots: autoru aprēķini pēc aptaujā iegūtajiem datiem). |
Analizējot kultūras profilus, kuri atspoguļoti 2. attēlā, varam atzīmēt kultūras novirzi uz ārējo vidi, kas saistīts ar novitātēm, ar cīņu par patērētājiem un lielāku uzmanību pret tiem. Iegūtie dati liecina, ka klana kultūra (raksturojas ar plašu neformālo komunikāciju), kura 2004. gadā iestādēs bija diezgan spēcīga, kļūst arvien vājāka. 2008. gada radītāji liecina par nopietnām izmaiņām valsts iestāžu kultūrā: profils rāda kultūras lielāku novirzi uz ārējo vidi, kas var būt skaidrojams ar darba radošo uztveri, darba novitātēm un, tajā pašā laikā, tas liecina par cīņu par patērētājiem un lielāku uzmanību pret tiem. Kultūras novirze uz ārējo vidi liecina arī par lielāko uzmanību ārējās komunikācijas veidiem. 2010. gada radītājus, neapšaubāmi, ietekmēja sarežģītā ekonomiskā situācija valstī un reģionā, jo birokrātijas kultūras stiprināšana un formālo procesu dominēšana komunikācijā var būt saprasta kā reakcija uz krīzi.
Tagad apskatīsim, kādas izmaiņas organizācijas kultūrā ir notikušas privātajos uzņēmumos.
|
| 3. att. Privāto uzņēmumu esošās kultūras profili 2004., 2008. un 2010. gadā, balles (Avots: autoru aprēķini pēc aptaujā iegūtajiem datiem). |
Interpretējot izmaiņas, kuras ir notikušas kopš 2004. gada, varam atzīmēt, ka 2008. gadā arī privātajā sektorā samazinājās kultūras akcents uz iekšējiem procesiem, kas ir raksturīgs klana un birokrātijas kultūrām. 2008. gada profils rada tik pat lielu orientāciju uz ārējās vides izaicinājumiem kā uz iekšējiem procesiem. Vislielākā atšķirība ir adhokrātijas kvadrantā, kas liecina par pozitīvām izmaiņām saistībā ar darbinieku lielāku iniciatīvu, novitātēm darbā, kvalifikācijas celšanu un jaunu pieeju meklējumiem klientu vajadzību apmierināšanā.
Kopš 2008. gada var redzēt nopietnas izmaiņas kultūras profilā. Ja 2008. gadā dominējošā kultūra praktiski nebija izteikta, tad 2010. gadā pārliecinoši dominē tirgus un birokrātijas kultūras, kuras liecina gan par ļoti stingru cilvēku un procesu kontroli un komunikācijas procesa formalizāciju, gan par vēl lielākām pūlēm saglabāt uzņēmumu tirgus pozīciju, kas ir saistīts ar ārējas komunikācijas aktivitātēm.
Spriežot pēc kultūras profiliem, krīzes situācija lielākā mērā ietekmēja privātā sektora organizācijas. Precizēt, kas konkrēti izmainījās pa šo laika periodu, varam pēc pētāmo organizāciju darbinieku aptaujas rezultātiem. Izmaiņas, kas ir notikušas darbinieku skatījumā, atspoguļotas 4. attēlā (respondenti varēja izvēlēties visus atbilžu variantus, līdz ar to kopējais % skaits nav vienāds ar 100).
|
| 4. att. Respondentu atbilžu sadalījums jautājumam „Kas ir mainījies organizācijā kopš 2008. gada?”, % (Avots: autoru aprēķini pēc aptaujā iegūtajiem datiem). |
Kā var redzēt, vislielākās izmaiņas ir saistītas ar darba slodzes palielināšanos, kā arī gandrīz visi aptaujātie atzīmēja, ka izmainījās attiecības ar kolēģiem un šīs izmaiņas nebija uz labāko pusi.
Kā liecina darbinieku aptaujas dati, šajā periodā izmainījās arī attiecības ar vadītāju. Kādas konkrēti izmaiņas ir notikušas, var aplūkot 5. attēlā (respondenti varēja izvēlēties visus atbilžu variantus, līdz ar to kopējais % skaits nav vienāds ar 100).
|
| 5. att. Respondentu atbilžu sadalījums jautājumam „Kas ir mainījies attiecībās ar vadītāju kopš 2008. gada?”, % (Avots: autoru aprēķini pēc aptaujā iegūtajiem datiem). |
Kā liecina darbinieku aptaujas dati, attiecībā pret darbiniekiem vadītājs kļuva prasīgāks un nepacietīgāks. Kultūras un komunikācijas izmaiņas tendences ir līdzīgas, kas apstiprina to faktu, ka organizācijas kultūra un iekšējā komunikācija ir savstarpēji cieši saistītas.
Tagad apskatīsim vēlamās kultūras transformāciju, kura ir notikusi kopš 2004. gada gan valsts iestādēs, gan privātajos uzņēmumos.
|
| 6. att. Valsts un pašvaldību iestāžu vēlamās kultūras profili 2004., 2008. un 2010. gadā, balles (Avots: autoru aprēķini pēc aptaujā iegūtajiem datiem). |
Vēlamās kultūras profilu lielākās izmaiņas attiecās uz klana un tirgus kultūrām, kurām ir pretējas izmaiņu tendences: darbinieki arvien mazāk vēlas, lai organizācijās valdītu klana kultūra un atbalsta pretējo: tirgus kultūru. Izmaiņas attiecībā uz adhokrātisko kultūru var būt skaidrojamas ar lielākām bažām zaudēt savu statusu organizācijā vai pat darbu, jo adhokrātiskā kultūra saistīta ar panākumiem inovatīvā darbībā un lielāku risku. Kopumā darbinieku vēlmes orientējas uz lielāku stabilitāti un kontroli, nevis uz organizācijas elastīgumu un radošo darbu.
Apskatot datus par privātiem uzņēmumiem (skat. 7.attēlu), var redzēt atšķirību: nozīmīgākās izmaiņas 2010. gadā skar klana un adhokrātijas kultūru: darbinieki atkal, kā 2004. gadā, vēlētos stiprāku klana kultūru, kurai raksturīga augsta kolektīva saliedētība. Tāpat kā valsts un pašvaldību organizācijās, privāto uzņēmumu darbinieki vēlas samazināt inovācijas – adhokrātisko kultūru, bet ne līdz 2004. gada līmenim.
Privāto uzņēmumu kultūras profila izmaiņas 2008. gadā, salīdzinot ar 2004. gadu, liecina par uzņēmumu darbinieku lielāku iniciatīvu, vēlmi apgūt jaunas zināšanas un prasmes. Šajā situācijā ciešām attiecībām ar kolēģiem jau nav tik lielas nozīmes, jo akcents tiek likts uz darbinieka individuāliem panākumiem (skat. 7. attēlu).
|
| 7. att. Privāto uzņēmumu vēlamās kultūras profili 2004., 2008. un 2010. gadā, balles (Avots: autoru aprēķini pēc aptaujā iegūtajiem datiem). |
2010. gada dati liecina, ka grūtajos laikos cilvēkiem svarīgas ir labas attiecības ar kolēģiem un vadītājiem, saliedētība, atbalsts no citu puses, citiem vārdiem sākot, neformālā komunikācija. Adhokrātijas kultūru darbinieki vēlas mazināt, jo tā palielina nenoteiktības līmeni, kurš sarežģītā ekonomiskā situācijā tāpat jau ir augsts.
Kopumā raksturojot izmaiņu tendences korporatīvajā kultūrā, varam atzīmēt, ka tās notika gan valsts un pašvaldību iestādēs, gan privātajos uzņēmumos. Izmaiņām ir šādas tendences:
Barnard, Chester, I. (1938). The Function of the Execute. Cambridge: Harvard University Press 59.
Cameron, K. „A Process for Changing Organizational Culture.” In: Michael Driver, ed. The Handbook of Organizational Development. University of Michigan Business School, 2004. p. 2-18. [Skatīts 5.04.2011]. http://competingvalues.com/competingvalues.com/wp-content/uploads/2009/07/A-Process-for-Changing-Organizational-Culture.pdf
Cameron, K. S., Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing organizational Culture. Reading (MA): Addison-Wesley, p. 60.
Dubkēvičs, L. (2009). Organizācijas kultūra. Rīga: Jumava.
Dubkevičs, L. Emocionāli inteleģentas korporatīvās kultūras un socializācijas mijiedarbība organizācijā. 10.starptautiskās zinātniski praktiskās konferences „Komunikācijas vadība informācijas sabiedrībā” rakstu krājums. Biznesa augstskolas Turība Sabiedrisko attiecību fakultāte. [Skatīts 03.01.2012]. http://www.turiba.lv/komunikacijas_2009/pages/Dubkevics_lv.html
Gorbaceviča. L. (2009). „Korporatīvā kultūra kā organizāciju izmaiņu rādītājs.”Sociālo zinātņu vēstnesis 2009 (1). Daugavpils: Daugavpils Universitātes Akadēmiskais apgāds „Saule”, 18. – 36. lpp.
Herbsts, D. (2007). Komunikācija uzņēmumā. Rīga: Zvaigzne AB.
Morgan, Gareth (1986). Images of Organizations. Baverly Hills, CA: Sage; Ott, J.Steven. The Organizational Culture Perspective. Chicago: Dorsey.
Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.